第一、人海戰術

陸幹的老鄉情節非常濃厚，原本設廠時如意算盤打著帶幾個陸幹過去教並培養當地人（當年投資大陸的模式），但是幾年過去了，當地人並未培養起來卻用了更多的陸幹。這原因很簡單，陸幹普遍存在一個心理問題，當地人一培養起來我的工作就不保了，因此他們會不斷的說服老闆，越南人有多難管，需要更多的陸幹才能把工作做好，由於陸幹的薪資水平在當年遠低於台幹，權衡之下通常會接受陸幹的建議。

第二、不當的權力爭取

由於生產線都是陸幹在管理，當陸幹要爭取自己的利益時，最常使用的方法是煽動越南人罷工，而每次的罷工過後就是薪水的調漲，越南工人也樂於配合。另外台幹長期位居高層，久未與越幹有良好互動之下，當罷工的態勢一起，擋都擋不住。

第三、新觀念新政策的推行

當公司有新的執行方向要推廣，最大的阻礙還是陸幹，理由很簡單：嫌麻煩。所以要推動新政策之前要先說服陸幹願意配合，否則一紙命令下來，還是不當一回事，結論還是推不動。

台商的轉型已經是到刻不容緩的地步，轉型要怎麼轉？如何轉？當地化：培養當地員工為中堅幹部，這過程不能把此責任交給陸幹處理，否則會因為威脅感而造成培養不成的狀態。最好的方式給一個單位不要有陸幹介入，單純由越南人直接管理，而這些越幹直接向高層台幹負責，這時你就會發現越幹的能力其實是值得信任的。當地化政策最忌諱過度放權，培養當地人固然是要有落地生根的打算，但是有些台商把當地材料採購，以及機器維修採購都放權給當地人處理或是陸幹處理，其實這就是與虎謀皮的道理是一樣的。執行當地化一定要賞罰分明，升遷管道暢通讓當地幹部有奮鬥的目標，不過在關鍵的採購與獎懲一定要台幹掌握在手上才不致於當地化政策走調。管理紀律：以往陸幹的管理風格叫鐵血管理，其實這種稱法並不客觀，陸幹的管理方式很多都是謾罵式管理，這會長期累積員工心中的不滿與怨恨。謾罵跟鐵血無關，公司一定要有紀律，紀律的維持是非常重要，沒有紀律就沒有執行力，但是執行紀律的方式應該是先教導後練習。紀律就是規範，犯錯時可以明確告訴員工哪裡犯錯，並做下紀錄，下次再犯錯就是把紀錄拿出來用公司規章來處分員工，但絕不是謾罵式管理，不尊重員工，總有一天逮到機會員工一定會反撲。自動化生產：全世界都在研擬自動化生產由機器人取代員工，鞋子的自動化雖不像汽車那麼普及，但是在製程的改變、材料的運用也可讓自動化的比例提高。未來極有可能演變成市場在哪裡？工廠在哪裡的趨勢！會走向這趨勢就是歸功於自動化生產，人工成本降低所致，這部分是需要鞋廠與鞋機廠商通力合作研發才能成功的。

結 論

台商長期以來一直逐水草而居，這一次的越南排中事件，有些人對越南心灰意冷，直言要撤資或是減少投資，但是如果你的訂單是充沛的情況下，離開越南你的訂單要往哪邊走？很多人都說越南的暴動會造成外商止步，可是在排中運動最激烈的時候，越南第二家麥當勞開幕了，開幕的人潮似乎印證了美商大受歡迎。這就告訴我們台商不來其他外商還是搶著要進來，這一次的暴動也許讓台商有一個新的省思，要徹底融入當地，當地化的執行成功才能讓我們像日商與其他國家的廠商一樣大受歡迎。引進陸幹的思維要再檢討，台幹的培養也是刻不容緩的事，因為當你的下一家工廠要在其他國家成立時，這些年輕台幹就會成為你新一代的開國功臣。